Arbeitsdesign bezieht sich auf den Inhalt und die Organisation von Aufgaben, Aktivitäten, Rollen und Beziehungen, die Personen bei der Arbeit ausführen.
Es hilft uns zu verstehen, wie die verschiedenen Merkmale unserer Arbeit zusammenwirken und auf uns einwirken. Dank jahrzehntelanger Forschung wissen wir heute, welche Arbeitsmerkmale motivierende und engagierte Arbeit fördern und welche Hebel wir nutzen können, um den Stress auf ein erträgliches Maß zu reduzieren.
Vor der Einführung der Maschinen im 18. Jahrhundert war unsere Arbeit Teil unseres täglichen Lebens. Wir machten Schuhe, backten Brot und bauten Getreide an. Mit der industriellen Revolution änderte sich alles. Arbeit und Alltag wurden getrennt. Wir arbeiteten zu festen Zeiten, oft in Fabriken oder Büros, und meist nicht mehr für uns selbst, sondern für Fremde.
Ein wichtiges Prinzip des neuen Arbeitsdesigns zu dieser Zeit war die Arbeitsteilung. Adam Smith erkannte die Vorteile für die Produktivität, sah aber auch die Nachteile. Die monotone Arbeit konnte negative psychologische Auswirkungen haben und uns „dumm und beschränkt“ machen.
Trotz dieser Bedenken setzte sich die Arbeitsteilung durch. Frederick Taylor entwickelte das Scientific Management weiter. Er teilte Arbeitern einfache, spezialisierte Aufgaben und Managern komplexere Aufgaben zu. Dieses Modell brachte große Effizienzgewinne.
Doch es gab auch negative Folgen: geistige und körperliche Ermüdung, Langeweile und Unzufriedenheit nahmen zu. Diese Probleme entstanden aus der monotonen Arbeit und dem fehlenden sozialen Austausch.
In der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts änderte sich das Bild des Menschen. Neben Effizienz wurden nun auch soziale und psychologische Aspekte berücksichtigt. Ziel war es, Mensch und Technologie optimal zu kombinieren.
In dieser Zeit begannen Forschende zu untersuchen, was einzelne Mitarbeitende bei der Arbeit motiviert. Früher dachte man, dass Menschen von Natur aus faul seien und nur durch wirtschaftliche Anreize motiviert würden. Man glaubte, sie möchten Anstrengungen vermeiden und Verantwortung umgehen.
Der amerikanische Managementprofessor Douglas McGregor stellte die Theory Y vor. Er argumentierte, dass Menschen auch Freude an der Arbeit haben können und ehrgeizig Ziele verfolgen.
Diese neue Sichtweise führte zu einem Wandel im Arbeitsdesign. Besonders bekannt wurde die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg. Sie stellte einen Zusammenhang zwischen Arbeitsdesign und Mitarbeitermotivation her und unterschied zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren. Heute ist diese Theorie überholt, da die Unterscheidung zwischen Motivations- und Hygienefaktoren weitgehend auf methodischen Artefakten beruhte.
In den 1970er Jahren entwickelten Greg R. Oldham und J. Richard Hackman das Job Characteristics Model. Dieses Modell identifiziert fünf zentrale Arbeitsmerkmale, die Motivation, Leistungsqualität, Zufriedenheit, Fehlzeiten und Fluktuation beeinflussen. Es war das erste Modell zur Neugestaltung des Arbeitsdesigns.
Von diesem Punkt an entwickelten sich viele weitere Modelle und Theorien, die versuchen, Arbeitsmerkmale und ihre Wirkung auf uns zu erklären. Eines der modernsten Modelle ist das SMART Work Design Model von Professor Sharon Parker. Dieses Rahmenwerk zur Gestaltung sinnvoller und motivierender Arbeit basiert auf jahrzehntelanger Forschung und identifiziert fünf Schlüsselthemen, die zu positiven Ergebnissen führen und zur Entwicklung einer leistungsfähigen Organisation beitragen. SMART ist ein Akronym und steht für die folgenden Komponenten: Stimulating, Mastery, Agency, Relational, Tolerable Demands.
Das SMART Work Design Model zeigt konkrete Wege auf, wie Arbeitsplätze sinnvoller gestaltet werden können, um sowohl das Wohlbefinden der Mitarbeitenden als auch den Erfolg der Organisation zu steigern. Wir werden regelmäßig auf diese fünf Hauptthemen zurückkommen, wenn wir uns konkrete Wege anschauen, wie das Arbeitsdesign verbessert werden kann.
Das Job Demands-Resources (JD-R) Modell untersucht das Verhältnis zwischen Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen. Dieses Verhältnis beeinflusst das Wohlbefinden, Verhalten und die Leistung der Mitarbeitenden.
Hohe Anforderungen bei geringen Ressourcen führen zu Stress, während hohe Ressourcen mit optimalen Anforderungen Engagement und Motivation fördern. Auch zu geringe Anforderungen können problematisch werden, wenn uns die Herausforderung fehlt oder wir gar unterfordert sind.
Persönliche Ressourcen beeinflussen die Wahrnehmung von Arbeitsanforderungen und -ressourcen positiv.
Es gibt zwei Kategorien von Arbeitsplatz-merkmalen: Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen.
Arbeitsanforderungen = was anhaltende körperliche, geistige und/oder emotionale Anstrengungen erfordert und Energie kostet.
Dazu gehören zum Beispiel hoher Arbeitsdruck und emotional anspruchsvolle Interaktionen mit Kunden oder Klienten.
Arbeitsressourcen = was uns motiviert, uns dabei unterstützt Arbeitsziele zu erreichen, die negativen Auswirkungen von Arbeitsanforderungen abmildert und persönliches Wachstum sowie Lernen fördert.
Beispiele für Arbeitsressourcen sind Autonomie, Vielfalt an Fähigkeiten, Leistungsfeedback und Wachstumschancen.
Arbeitsanforderungen und Arbeitsressourcen lösen zwei verschiedene Prozesse aus: Gesundheitsbeeinträchtigung und Motivation.
Hohe Arbeitsanforderungen beanspruchen unsere physischen, emotionalen und kognitiven Ressourcen und können zu Erschöpfung und Gesundheitsproblemen führen. Arbeitsressourcen hingegen erfüllen grundlegende psychologische Bedürfnisse und fördern unser Engagement, was Kreativität und Leistung verbessert. Arbeitsressourcen puffern den negativen Einfluss von Arbeitsanforderungen ab und wirken umso stärker je höher die Anforderungensind. Sie werden also besonders wertvoll, wenn sie dringend benötigt werden.
